江苏天福医院管理集团

  随着我国进入经济稳健发展,人民群众生活水平快速提高,人们多层次、多样化的医疗卫生保健需求迅猛增长,医疗消费渐趋理性的新时代。由于受外部(如国家宏观政策,医疗市场竞争等)和内部(摊子大,战线长等)叠加因素的影响,从2015年伊始,天福集团出现了竞争力下降,增长放缓,效益下行的不良先兆。旗下医院出现医疗环境、医疗技术更新换代跟不上时代的发展和医学科技的进步;人才招聘难,留住人才更难,尤其是中青年人才和高年资知名专家学者;专科专病建设难以推进;运行成本不断抬升,其中人力资源成本一路上窜;医院出现了微利或无利,个别甚至亏损;传统的办院理念、管理体制、运行机制已落伍于时代,陈旧的经营模式已经走到尽头,这一个个“拦路虎”严重制约着天福集团和旗下医院的生存和发展,拷问着董事长、高管及其全员的智慧。

  一、把脉确诊 对症下药

  近几年,医疗卫生体制改革已进入深水区,国内外资本纷纷涌入医疗市场,不时传来有单体力薄的民营医院“日子”过不下去。一叶知秋,詹天福董事长敏锐地洞察到医疗行业投资稳赢已成为过去时,小微社会办医院的寒冬期来了,一场倒闭、收购、合并、重组的大幕将会悄然拉开。在公司高层会议上谆谆教导大家:作为现代企事业的管理者,特别是领军人物,必须有敏锐的洞察力和判断力,时刻关注国内外政治和经济的风云变幻,分析国家的经济政策、本行业的发展动态,正确把握行业发展的趋势和本单位的运行状况。否则,就是盲人摸象,企业就会像一艘在大海中失去方向的航船。

  当集团公司初见地产板块不景气,医疗板块的个别医院业绩不佳时,董事长随即提醒大家关注,不可掉以轻心,做到未雨绸缪,见微知著,制定对策,提前预警。不失时机地召开公司高层会议,强调要增强忧患意识,风险意识,危机意识。发起开展“一调查、二分析、三对策”的活动,一调查即是对集团公司及其旗下医院进行全面“体检”,认真调查摸底全司投资、运营、质量、效益现状,二分析即是“确诊”,找出存在问题的原因、症结及经营风险,三是对症开方,制定“合身得体”、便于操作、行之有效的应对方案。在调研的基础上,在高层管理会议上,董事长精辟分析了公司经营管理上的现状,自曝了公司林林总总的问题、风险和危机,深刻准确地剖析了存在问题的内外部成因,开具了一张张“治病救人”的良方好药,向全公司及其医院发出了“改革、转型、调整、提高”的号令。

  二、痛下决心 刮骨疗伤

  现在国家正继续进行经济结构的全面改革,卫生改革也已进入攻坚阶段,同样,天福集团也应抓住机遇进入一个转型的关键期。既不改革,又不调整,继续在老路上盲行,必将把天福集团带入死胡同,延缓改革,迟慢调整最终将成为时代的弃儿。只有改革转型,才能杀出一条生路,才能闯出一片蓝天。改革必定触及利益,调整必定触及取舍,两者在推进过程中必然产生阵痛,我们一定要充分认识到改革、转型的长期性、复杂性和艰巨性,不畏惧,不退却,一往无前,冲出艰难险阻,暗礁急流。拿出超乎常人的智慧、韧性和担当,以猛药去疴、重典治乱的决心,以刮骨疗毒、壮士断腕的勇气,誓把全司的改革进行到底,不获全胜,决不收兵。詹天福董事长以特有的人格魅力,过人的胆略,无畏的气概,顽强的意志,铿锵有力的话语,强有力地统一了大家的思想,董事会的意志。

  围绕天福集团制定的“改革、转型、调整、提高”的大政方针,董事长根据国内外经济走势,借鉴行业内外成功经验和破产倒闭血淋淋的教训,对改革调整作了宏大而详细的设计和部署,提出了“五个摈弃,五个确立”的转变,即一要摈弃粗放型投资管理模式,树立精细化投资管理理念;二是摈弃以投资推动发展的理念,树立以人才助力发展的理念;三要摈弃小而全的办院做法,树立专而精的办院理念;四要摈弃过分追求经营效益,忽视社会效益的做法,树立追求社会效益,注重品牌建设的理念;五是摈弃重经营轻医疗的思想,树立医疗经营并重,以医疗质量为主的理念。确立大改革“分三步走”的实施战略,第一步忍痛割肉,撤出地产,全心本业,坚守医疗;第二步隐痛松手,不做弱项,聚拢拳头,做强强项;第三步广纳贤才,改善条件,提高质量,稳健发展,三步既分又合,并行不悖。倡导建设“两个家”,一是“职工之家”、二是“病员之家”;做好八项工作,一是做好地产板块的剥离工作;二是做好整形美容等医院部分股份出让工作;三是做好医院的改扩建装修工作;四是做好引进人才、培养人才,使用人才工作;五是塑造品牌医院,打造特色专科工作;六是做好医疗技术的持续提高工作;七是做好医疗服务态度和质量持续改进工作;八是做好全成本核算和绩效考核工作;达到“三大”目标,一是实现收缩产业战线,成功退出地产行业;二是实现强强联手,提升整形美容等医院的运行质量;三是实现聚焦核心骨干医院,集中力量重点发展,力争在2025年将盐城新东仁医院、盐城艾琪儿妇产医院、盐城东方妇产医院分别打造成“二级甲等”综合医院和“三级乙等”妇产医院。

  决策难落地更难。在这场伟大而艰巨的大变革中,董事长始终站在决策推行的最前沿,逢山开路,遇水架桥,不管困难再大,矛盾再多、风险、暗流多么汹涌都毫不动摇的冲上去,攻下来,决不患得患失,畏缩不前,用智慧、胆识、气魄和无畏漂亮地书写了“舍”与“得”、“亏”与“赚”、“轻”与“重”这六个字,科学正确地处理了局部与全局,眼前与长远的辩证利益关系,为全司的产业转移,避免巨险,集中资源,重点发展奠定了基石。

  三、“瘦身”健体 焕发生机

  天福集团忍痛割让了国内外房地产项目的份额,挥泪告别地产产业;整形美容等医院实现强强合作,不舍地让出了部分股份,这前“两步走”圆满结题和头两项工作的按时交卷,如期实现了公司收缩战线,弃短扬长,集聚力量,回援主业的首要战略,为公司的长远发展带来了新动力、新希望,也给力最后一步和后面的六项工作的持续跟进。

  看今天:

  ——“两家”建设正如火如荼。职工之家的“家”的内涵愈加丰盈,视员工如兄弟,同员工共成长,增员工幸福感已成董事会的共识,全司高层为员工着想,为员工服务已成为高管们的自觉行动,医院的凝聚力、向心力在不断提高。病员之家的“家”日臻完善,一切以病人为中心,以病人满意为目的的办院、医疗、服务理念已深入全员的内心深处,待病人如亲人,视医德如生命在医院已蔚然成风。

  ——骨干医院改扩建装潢工程紧锣密鼓。盐城新东仁医院收购整合了全友大酒店房产,重新对医疗用房和酒店用房作了统筹规划设计装修,前期改造区域已陆续投入使用;盐城东方妇产医院整合相邻楼宇房产,从全院长远规划和学科发展多维度出发,按照科学规划、区域分明、流程合理、功能清晰、温馨舒适的要求对医院进行了诊疗环境的装饰装潢,尤其是建成了符合标准要求的手术中心。

  ——人才建设方兴未艾。坚持“人才兴院”的发展战略,走“高薪引人、量才用人、感情留人、严自宽人”的识才聘才用才之道。旗下骨干医院荟萃了一大批内科、外科、骨科、妇产科、五官科、整形美容等学科的专家学者。近期天福集团举办了全国性人才招聘活动,诚聘了一批内外妇骨等学科的带头人,助力打造一支素质高尚、业务精湛、服务温馨的高年资专家团队和结构合理、业务过硬、服务优质的医护员工队伍。

  ——名院品牌正在大力塑造中。致力建造“品牌医院、特色专科”,走科技强院、特色立院发展之路。旗下骨干医院在临床、医技科室全面发展的大基础上,新东仁医院遴选市重点临床专科—骨科以及优势学科普外科、消化科、康复科为重点,东方妇产医院遴选市重点临床专科—产科以及优势科室妇科、整形美容科为重点,艾琪儿妇产医院遴选学术水平位于全市前列的妇产科为重点,对这些重点学科公司和各医院在人才、设备、技术、经费方面优先预算、优先安排。

  ——医疗服务质量在持续提高中。坚持“以病人为中心,以质量为核心,以服务为灵魂”的办院宗旨,大力实施“三基”和“三严”的医疗服务理念。旗下各医院不断开展以“改善服务态度,提高医疗质量”为主题的活动,敦促医护员工关爱患者,体贴病人,温馨服务、细致入微,让病人及其家属有亲人之情,有如家之感。警示医药护技人员严格执行医疗法律、法规、规章、规范、标准、制度,持续提高医疗质量,保障患者医疗安全。现医患关系进一步融洽,医疗各项质量指标超过相应等级标准。

  ——运行质量正步入良性轨道。投资管理由粗放型,已逐步转入精细化。成本核算,全员绩效考核已全面铺开,并逐步调整优化;医疗收入结构向好调整,药占比在不断缩小;宣传推广费用在缓缓下降;营销在医院运行中的地位、作用和收入比已出现拐点,不久将进入淡化、弱化期,甚至被边缘化。人力资源成本以及职工福利性支出会逐月逐年攀升。医院业务收入已从高速增长期转入中低速增长期,个别微亏医院已扭转为微赢,进入稳健发展的新阶段。

  改革强壮了公司及其旗下医院的肌体,焕发出了蓬勃生机和活力。但是转变观念,调整优化永远在路上。现在,董事长适时确定“以医为主、结构调整、优化投资、做大做强”的总基调,坚定“做实做强综合医疗,做大做优妇科孕产,做精做细整形美容,放眼做好康复养老”四大战略板块不动摇,坚守“转型升级,结构调整、优化组合,稳健发展”的方向不偏移。率领天福集团全体员工“捋起袖子加油干,”为实现2025年创建“一个‘三甲’、二个‘二甲’医院”的伟大宏伟目标而努力奋斗!为打造“百年天福”奠定坚实的基础!

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